Banner

Systeemdenken

SysteemdenkenWij laten ons veel door het systeemdenken inspireren. Systeemdenken stelt dat organisaties of netwerken bestaan uit samenhangende sociale systemen. Als er iets in een deel van het systeem gebeurt, heeft dat gevolgen voor andere delen van het systeem. Systeemdenkers proberen vraagstukken te begrijpen door te zoeken naar verbanden en onderliggende patronen, bijvoorbeeld patronen in de samenwerking tussen mensen of patronen in gedrag. Uitgangspunt daarbij is dat er over het algemeen niet één oorzaak of schuldige is, maar dat een probleem ontstaat door een combinatie van factoren die op elkaar inwerken. Systeemdenkers proberen deze combinatie van factoren te achterhalen, bijvoorbeeld door het netwerk van betrekkingen te tekenen in de vorm van feedbackcirkels.

Ingrijpen in de meer voor de hand liggende factoren levert vaak meer van hetzelfde op en werkt eerder probleemversterkend. Het systeemdenken biedt veel meer aangrijpingspunten voor verbetering omdat het onderkent dat de oorzaak niet één factor of persoon is, maar de interactie tussen verschillende factoren of personen.

Voorbeeld systeemdenken: resultaatgerichte zelfsturing in een professionele organisatie

In een professionele organisatie vindt het management dat medewerkers zich wel wat pro-actiever en meer vakvolwassen mogen opstellen. Medewerkers vragen in hun ogen nog te veel steun van de leidinggevenden. Het management wil dit patroon veranderen door resultaatgerichte zelfsturing door te voeren. Maar in de praktijk blijkt dit erg lastig te realiseren. Hoe meer het management probeert het patroon te doorbreken, hoe minder initiatief medewerkers lijken te nemen.

interactiepatroon wederzijdse afhankelijkheden

Het probleem in deze casus uit mijn proefschrift was dat het gedrag van de medewerkers niet los gezien kan worden van dat van het management. In deze van oorsprong taakgericht aangestuurde organisatie durfden de medewerkers door de zakelijke strengheid en intolerantie van fouten weinig initiatief te nemen. Tegelijkertijd ervoeren zij de invoering van zelfsturing als 'zoek het zelf maar uit'. Het zelf moeten uitzoeken maar wel hard worden afgerekend op resultaat werkte verlammend. Het gevolg was dat medewerkers alleen maar meer bij de leidinggevenden aanklopten om helderheid over de kaders, regels en speelruimte. Dit belastte de leidinggevenden, bevestigde het beeld bij het management over de medewerkers en versterkte de afstraffende houding. Door dit patroon zichtbaar te maken en te bespreken, kan het doorbroken worden.Dat geeft medewerkers duidelijkheid over de verwachtingen en meer speelruimte om te leren en het management handvatten voor sturing bij zelfsturing.

Meer over dergelijke systemen en patronen en over hoe ze te doorbreken is te vinden op onze pagina over interactiepatronen.

©  Renate Werkman, Kantelwerkers, 2014