Een veel voorkomend verschijnsel in
projectenland is het probleem van de onhaalbare deadline. Dit
probleem hangt vrijwel altijd samen met een serie terugkerende
interactiepatronen. In grote lijnen gaat dat bijvoorbeeld
zo:
Werkelijkheid van de
projectmanager
Stel, je bent projectmanager. Jouw
opdrachtgever doet een uitvraag voor een forse nieuwe klus. De
gevraagde opleverdatum is aan de strakke kant, maar als iedereen
meewerkt zou je projectteam toch een heel eind moeten komen. Dus
neem je de uitdaging aan, accepteert de deadline en haalt de klus
binnen. Later komt jouw deelprojectleider of werkvoorbereider
echter melden dat de klus nooit voor de deadline gerealiseerd kan
worden: de toeleverancier kan niet tijdig leveren en de nodige
capaciteit intern is te laag. Je raakt behoorlijk ontstemd door
zijn gesputter. Jij mag de vertraging immers verantwoorden, het is
jouw hoofd op het hakblok: 'Het altijd hetzelfde liedje. Hoezo geen
capaciteit, we mogen blij zijn met deze klus! Ga het maar gewoon
regelen met die leverancier en zorg maar dat dat project opgeleverd
wordt!'
Werkelijkheid van de
projectleider of werkvoorbereider
Vanuit de werkelijkheid van jouw projectleider of
werkvoorbereider ziet deze casus er net iets anders uit:
zijn projectmanager maakt afspraken met een opdrachtgever over een
forse nieuwe klus en accepteert klakkeloos de veel te strakke
deadline, terwijl hij best weet dat een haalbare levertijd van
talloze factoren afhankelijk is. Het is altijd hetzelfde liedje: er
valt niet over te praten en het werkvolk mag het weer opknappen, en
dat terwijl de planning nauwelijks ruimte laat. Waarom overlegt hij
niet gewoon even voordat hij dit soort toezeggingen doet? Nou ja,
dan moet 'ie straks ook maar op de blaren zitten, niet mijn
zorg'.
Ieder kijkt in projecten vanuit
zijn eigen werkelijkheid
Iedereen die in projecten werkt, zal dit terugkerende probleem
herkennen. In de hectiek van alledag kijken zowel projectmanagement
als projectuitvoering vooral vanuit hun eigen
werkelijkheid naar het probleem en vinden het
moeilijk om zich te verplaatsen in de werkelijkheid van de
ander. Dat botst en leidt tot projectvertraging en andere
tegenvallers.
De projectmanager organiseert zijn eigen weerstand in de
uitvoering vanuit de veronderstelling 'als ik maar bot genoeg ben
krijg ik het wel voor elkaar'. De deelprojectleider gaat het
gesprek niet verder aan en distantieert zich van de gevolgen.
De projectmanager mist daardoor het commitment dat nodig is
om samen de wedstrijd te winnen. Daardoor nemen de
risico's voor de projectmanager toe. Geen van beide heeft de
instrumenten om hun onderlinge gesprekken en het gesprek met
opdrachtgever te veranderen.
Ongeschreven regels en assumpties
zetten projecten nog verder vast
Bovendien kunnen allerlei andere ongeschreven regels en
assumpties het patroon onbedoeld dieper vastzetten, zoals
een zorg dat 'met hangende pootjes terugkomen op een deadline'
gezichtsverlies betekent, ongeschreven regels zoals 'je gaat niet
in tegen iemand die hoger in rang is' en 'je toont niet je
afhankelijkheid van iemand lager in rang' en de (vaak vergeefse)
assumptie dat wat masseerwerk op een later moment vast nog wat tijd
en ruimte kan bieden. Wat een oplossing nog moeilijker
maakt, is de houding van 'niet lullen maar poetsen', de
overtuiging dat we het beste niet te lang stil staan bij dit soort
situaties, maar gewoon moeten doorgaan. Dat maakt het probleem
onbespreekbaar en onbespreekbaar betekent in dit geval vaak
onoplosbaar.
Figuur: interactiepatroon bij 'niet lullen maar
poetsen'
Interactiepatronen als oorzaak
van tegenvallers in projecten herkennen en doorbreken
Dit soort problemen wordt vaak heel abstract geduid als het
'politieke spel', maar is gewoon het gevolg van de
patronen die spelen tussen mensen in organisaties, zoals ik dat ook
beschrijf in mijn proefschrift Werelden van Verschil (2006) en in
verschillende artikelen. Gek genoeg nemen de
betrokkenen deze situatie en de tegenvallers die er het gevolg van
zijn, vaak massaal voor vanzelfsprekend. Bovendien durft
de projectmanager eigenlijk zijn afhankelijkheid vaak niet goed te
tonen, en daardoor komt het werkelijke probleem in de lessons
learned ook niet voor. Het gevolg is dat ieder vanuit zijn eigen
werkelijkheid blijft kijken en in zijn eigen assumpties vast blijft
zitten. Beide blijven elkaar gevangen houden in een steeds
terugkerend patroon. Daarmee blijven ook de oorzaken van
projectuitloop en projectfalen bestaan.
Pas als betrokkenen de rust nemen om de interactiepatronen, de
ongeschreven gedragsregels en assumpties die hebben geleid tot thet
patroon te onderzoeken en aangrijpingspunten voor verandering te
identificeren, lukt het ook om het patroon te
doorbreken. Dat vraagt een kwetsbare houding,
openheid over thema's als hierarchie en pikorde en gesprekken over
hoe dergelijke 'zachte waarden' toch tot vertraging en mislukking
van projecten kunnen leiden.